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L'organisation du travail : quels modèles ?

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Une organisation post-taylorienne

  • Taylor remet en question l’organisation traditionnelle du travail qui repose jusqu’au XIXe siècle sur le savoir-faire d’ouvrier·re·s qualifié·e·s, responsables de l’organisation de leur temps de travail.
  • Il met en évidence la perte de temps et la faible productivité générée par cette organisation.
  • Il propose alors une organisation scientifique du travail qui repose sur trois principes :
  • l’optimisation des tâches (découpage en tâches simples) ;
  • la parcellisation des tâches(division horizontale du travail) ;
  • la séparation des tâches (séparation de la conception et de l’exécution).
  • Plus la division verticale est importante, plus l’entreprise est organisée de façon hiérarchique.
  • Dans ce modèle, les ouvrier·ère·s sont payé·e·s au rendement et ne prennent pas part aux décisions.
  • Le taylorisme optimise le rendement mais rend le travail routinier, peu valorisé et valorisant, et usant physiquement.
  • Ford reprend le modèle de Taylor (tâches optimisées et parcellisées) et y ajoute la production à la chaîne.
  • On assiste alors à :
  • une augmentation du gain de temps ;
  • un accroissement de la production ;
  • une standardisation des produits.
  • La standardisation des produits et le travail à la chaîne permettent de réaliser des économies d’échelle : à mesure que la quantité produite augmente, le coût unitaire de production diminue.
  • La hausse des profits permet la hausse des salaires : la consommation augmente et génère une hausse du profit de l’entreprise. C’est un cercle vertueux.
  • Le succès du fordisme s’essouffle cependant à partir des années 1970. En cause :
  • la volonté des ménages de consommer des biens plus différenciés et de qualité (nécessité d’une main d’œuvre qualifiée) ;
  • l’accroissement de la concurrence économique due au développement du commerce international.
  • La standardisation atteint ainsi ses limites.
  • En parallèle on assiste à une crise humaine : les grèves se multiplient et le turn-over croissant de la main d’œuvre génère des difficultés d’organisation pour les entreprises.
  • Afin de répondre à la crise de la demande et la crise humaine, le modèle du toyotisme trouve des éléments de réponse.
  • Le toyotisme est à l’origine de trois changements majeurs :
  • la production est faite pour produire des biens adaptés à la demande (pas de stock) ;
  • les salarié·e·s sont polyvalent·e·s ;
  • les salarié·e·s participent à l’organisation de l’entreprise.
  • En outre, le bien-être physique est mieux pris en compte (les machines sont plus ergonomiques) et la surveillance des employé·e·s est moindre.
  • On parle de formes d’organisation du travail post-tayloriennes et N.F.OT. (Nouvelles formes d’organisation du travail).
  • Les NFOT revêtent trois principes :
  • la recomposition des tâches (les tâches sont moins fragmentées et enrichies, rendant les salarié·e·s plus autonomes) ;
  • l’augmentation de la flexibilité quantitative et qualitative ;
  • la mise en place d’un management participatif.

Les conséquences des technologies numériques sur l’emploi

  • Les technologies numériques ont accéléré le développement de la coopération et de l’échange en favorisant la communication à distance.
  • La collaboration, en appui sur les nouvelles technologies a permis d’éclater les espaces de travail.
  • Le travail peut ainsi être réalisé en dehors de l’entreprise ;
  • le·la salarié·e peut télétravailler chez lui·elle ;
  • ou dans un espace de coworking.
  • En permettant le développement du travail à distance, les technologies numériques ont favorisé l’émergence de cadres de travail moins soumis à la surveillance et au contrôle.
  • Ce recul de la surveillance laisse place à plus d’autonomie et vient stimuler la motivation des salarié·e·s.
  • Or, un accroissement de la motivation des travailleur·se·s est bénéfique à la productivité du travail et donc à la croissance de l’entreprise.
  • Les nouvelles technologies ont également facilité la communication avec les différents niveaux hiérarchiques et ainsi favorisé une organisation du travail moins verticale.
  • On parle désormais du développement du management participatif.
  • Attention toutefois, toutes les PCS ne profitent pas de ces modes plus souples d’organisation du travail : c’est une évolution à deux vitesses.
  • On parle de polarisation des emplois.
  • En outre, l’adoption des outils numériques présentent un écueil : les salarié·e·s partageant un même réseau numérique de travail, cette configuration peut maintenir (voire renforcer) un certain contrôle des salarié·e·s.
  • C’est surtout le télétravail qui incarne aujourd’hui l’impact des technologies numériques dans l’organisation du travail.
  • Le télétravail n’est pas une évolution répartie de façon égale pour tou·te·s les salarié·e·s. Son adoption varie selon :
  • les PCS ;
  • les secteurs d’activité ;
  • la situation familiale des salarié·e·s ;
  • et selon le type d’espace.
  • Les cadres sont la PCS qui télétravaille le plus (61%61\,\% d’entre eux le font régulièrement).
  • Les secteurs qui font le plus télétravailler leurs salarié·e·s sont surtout ceux de l’informatique et de la télécommunication.
  • Les salarié·e·s ayant des enfants en bas-âge télétravaillent davantage que ceux n’ayant pas d’enfant.
  • Le télétravail est surtout adopté dans les aires urbaines et tout particulièrement en Île-de-France.
  • Cependant, l’intégration dans le code du travail en 2017 de la pratique du télétravail atteste de la volonté de faire rentrer le télétravail dans les habitudes et illustre bien la place grandissante que cette pratique occupe dans les entreprises.
  • Cette pratique n’est pas sans risque :
  • l’outil numérique reste un puissant outil de contrôle potentiel en temps réel ;
  • l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée peut être mis à mal ;
  • le lieu de travail reste un espace de convivialité où les travailleur·se·s se côtoient et tissent des relations et dont le télétravail éloigne.